 Michael Fullan: es una reconocida autoridad del ámbito educativo mundial,
entre sus logros más representativos está ser el gestor de la transformación del sistema educativo canadiense. En la actualidad, también asesora a gobiernos de Latinoamérica para que emprendan caminos en el mismo sentido. Ha sido decano del Instituto de Ontario para Estudios en Educación de la Universidad de Toronto y desde el 2004 trabaja como asesor del Primer Ministro de Ontario en temas educativos. Recibió la Orden de Canadá en diciembre de 2012 y es honoris causa de varias universidades en Norte América y Europa. También es autor de libros sobre reforma educativa, el rol del docente y el liderazgo del rector.
 Isabel Segovia: graduada en Historia y Relaciones Internacionales de la Universidad de Pensylvania, con maestría en estudios latinoamericanos de la Universidad del Vanderbilt. Se ha desempeñado como investigadora asociada en el Council on Hemispheric Affairs (COHA) y como Oficial del Programa de las Américas en el Centro para la Democracia con sede en Washington. Ha sido consultora para el Sector Social en el Banco Mundial con sede en Lima, así como Gerente del Departamento de Educación de la Fundación Compartir. De igual manera, trabajó como Directora de Poblaciones y Proyectos Intersectoriales en el Ministerio de Educación Nacional, como Viceministra de Educación Preescolar Básica y Media; directora de la Corporación para el Desarrollo y la Gestión Social. Desde el año 2010, Gerente General de la Fundación Compartir y ahora fórmula vicepresidencial del candidato Enrique Peñalosa.
IS: Siempre se oye un poco la crítica de que nos comparamos con países que no son semejantes a nosotros: hablamos de Finlandia o de Canadá, y que todos estos países son más ricos, tienen menos gente o viven en condiciones culturales diferentes, en contextos de gobierno distintos; que lo que se hace allá no es posible para nosotros. ¿Está Colombia lista para llevar a la práctica un estudio como el que plantea la Fundación Compartir? ¿Es Colombia capaz de hacerlo más allá de las comparaciones?
MF: La respuesta es sí. Tú puedes aprender y tener éxito, pero esto debe ser examinado en detalle. Me quiero referir a un estudio que acaba de ser publicado por Andy Hardgrave y sus colegas, llamado Uplifting Expectations (Expectativas Edificantes). Ellos estudiaron compañías y organizaciones destacadas en tres sectores: deportes, negocios y educación. Encontraron varias cosas, pero voy a hablar de dos. Entre las entidades que estudiaron, las más exitosas eran aquellas que tenían una combinación que llamaron inspiring destination (un destino inspirador ): la visión, las grandes expectativas de las personas y lo que las inspira a lograr más. La segunda cosa, que responde directamente tu pregunta, es que dichas organizaciones tomaron ideas de otros lugares, pero encontraron su propio camino. Esa es la respuesta. Se toman ideas, pero se construyen caminos propios.
Lo vimos en California. Envié tres grupos de Ontario a decir que nos gustaron las ideas, que podían aplicarse en California, que queríamos entender lo que hicieron y ahora le estamos ayudando a la comunidad educativa a implementar dichas ideas, pero son suyas, sus propios caminos. Los conceptos están claros: capacidad, liderazgo, altas expectativas, uso de datos, transparencia y responsabilidad no punitiva. La buena noticia es que ustedes pueden hacerlo, pero es la responsabilidad de la gente del país tomar la iniciativa para determinar cuáles son los mejores caminos. Esa es, creo, la siguiente fase en Colombia.
IS: Una de las cosas que más me gusta del estudio es que está contextualizado en el marco del país y que expone cómo se podrían implementar estas ideas de estos otros países que lo han hecho bien, razón por la cual se hizo con expertos que conocían mucho el sector educativo colombiano.
MF: Lo que acabas de describir es un buen ejemplo de lo que yo estaba comentando: la Fundación estudió cuatro países, pero tomó esas ideas y las tradujo al contexto local, lo que yo llamo “encontrar su propio camino”. Pero ahora hay una segunda etapa en este descubrimiento del camino propio, que es la implementación como tal, de modo que habrá nuevas cosas por descubrir y desarrollar que el estudio no toca pero a las que apunta. Ahora el trabajo de implementación comienza a entender dónde podemos tener éxitos en las diferentes regiones y en todo el país. Es mucho trabajo, pero se han dado los pasos apropiados para comenzar.
IS: La región de Antioquia es la región más rica y grande de Colombia: no vive solamente de las transferencias del centro de la nación, sino que cuenta con sus propios recursos y hace unas inversiones importantes que generan gran orgullo entre su gente, con toda la razón. Pero, ¿cómo puede Antioquia ayudarle al centro del país? Como impulsor de una reforma en una provincia de Canadá que logró mejorar los resultados educativos de toda una nación, podría usted decirnos ¿qué hizo Ontario de cara a todo el país para alcanzar esto?
MF: Creamos una palabra nueva que traduce todo esto muy bien. La palabra es “systemness”1: no es una palabra real, es un nuevo concepto que se refiere a alguien que, como el gobernador de Antioquia, quiere contribuir y obtener un beneficio para el sistema más amplio. Este sistema más amplio es, en este caso, el país. Así mismo, el marco mental que debemos aplicar es no ser egoístas y solo pensar en una parte sin que importen las demás: necesitamos personas que quieran que su parte funcione y ver que las otras partes trabajan también. Así todos ganamos. Esa es la premisa. Para que esto funcione, debe existir una combinación entre el presidente del país y los líderes regionales. Sin embargo, algunas veces, como lo planteaste en la pregunta, hay regiones que aprenden cosas que pueden enseñar a otras. Para esto tenemos otra frase que dice: “Si quieres cambiar el grupo, usa el grupo para cambiar el grupo” y el grupo, en este caso, son las regiones. Para cambiar una región, utiliza otra que se relacione con ella.
Creo que el gobernador [Sergio Fajardo] puede hacer una gran contribución en otras regiones, pero necesita la ayuda del Gobierno central, porque es parte de un sistema. Es complicado hacerlo bien y tienes que hacerlo con algo de humildad: no puedes decir “yo soy quien sabe hacerlo”, cuando otros tienen otras maneras de lograrlo. Esta actitud puede ser nociva. Si le estás hablando a otros gobernantes, debes decirles que has tenido un manejo especial y que eres capaz: aunque otras regiones no lo hayan logrado, esto permitirá trabajar con ellos para ver posibilidades y encontrar maneras de conseguirlo. Hemos hecho esto informalmente en Canadá, en Alberta y Ontario2, y hemos tenido grandes intercambios, hemos aprendido el uno del otro. Así, aumentamos el nivel de comunicación que se centra en mejorar y el grupo siente que estamos juntos. Además, tenemos nuestras propias responsabilidades y podemos ver todo el panorama de evolución; vemos que a veces el Gobierno no está presente y otras sí, permitiendo que todo ocurra. Pienso que es complicado políticamente, pero es lo que es correcto hacer. La mayoría de líderes que hemos visto responden a la idea de “systemness”.
IS: Mucha gente asistió al foro porque considera que la educación es importante, pero siempre queda la preocupación de que, a diferencia de lo que ocurre con la salud, esta no es una problemática sentida por todos. ¿Cómo hace un Gobierno, un Estado y los implementadores de la política para volver esto un tema de todos?
1. Para Fullan, “Systemness” se refiere a la capacidad de entender una parte en el contexto de un sistema más amplio, es decir, la capacidad de ver un elemento a la luz del sistema del que forma parte.
2. Una parte importante del legado de Michael Fullan tiene que ver con sus aportes a los sistemas educativos canadienses, más concretamente en Ontario, una de las diez provincias, junto con Alberta, de aquel país. Entre 2004 y 2013, Fullan trabajó como Asesor Especial en Políticas de Educación de Ontario, donde promovió numerosas reformas y transformó el sistema educativo.
MF: Convencer a la mayoría de que el cambio es bueno es la clave del éxito. Comenzaré diciendo que la manera de no convencer a las personas es decir que hay un plan a cinco años que es magnífico, hacer promesas y poner toda tu pasión e inspiración en eso. Esa no es la manera de hacerlo. Para lograrlo, tienes que darle a la gente experiencias nuevas que encuentren valiosas y llevarles personas que hayan tenido esas experiencias para que interactúen y, así, convencerlos con gente de su propio nivel. Daré un ejemplo de colegios distritales. Teníamos setenta y dos colegios distritales y queríamos que todos esos colegios se movilizaran en la nueva dirección que estábamos proponiendo. En determinada región teníamos un colegio que era exitoso y otro que estaba estancado. Lo que hicimos fue proporcionar algunas experiencias para ambos distritos y buscar dónde podían interactuar entre líderes de los colegios. La estrategia se basa en que si no puedes darle a la gente nuevas experiencias, no puedes empezar.
Es un poco complicado iniciar porque no puedes convencer a las personas por medio de las palabras, tienes que convencerlas permitiéndoles tener experiencias que sean valiosas para ellas o que valgan la pena para los niños. Lo voy a poner de esta manera: en inglés nosotros decimos “Sometimes you don’t know what you don’t know” (a veces no sabes lo que no sabes), es decir, alguien que dice no estar interesado en algo nuevo, probablemente no sabe lo que es eso nuevo, lo rechaza sin conocerlo. Por eso queremos hacer lo posible para que la gente pueda conocer cosas nuevas sin circunstancias amenazantes. Eso suena difícil, porque es difícil convencer a mucha gente pero, cuando llegas a cierto nivel, los compañeros se ayudan entre ellos. Después de cuatro años de trabajo, podemos decir que tenemos mucha gente influenciando a otras personas y no fuimos nosotros los que logramos esto, fueron las estrategias las que permitieron la interacción. Ha sido un contagio positivo. El contagio son las experiencias que funcionan. |
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